Исследование рынка рекрутмента, проводимое журналом с 2000 года — стало практически летописью развития рынка, взяв за основу определение масштабов столичного рынка рекрутмента, основных тенденций, реального уровня кадрового аутсорсинга в крупных компаниях и оценки качества услуг, а значит выявление лидеров рынка. В основе исследования — опрос респондентов — настоящих и бывших клиентов кадровых агентств Москвы, оценивающих качество услуг и подобранного персонала по 10-балльной шкале.

На протяжении семи лет его проведения мы стали свидетелями успешных проектов ведущих рекрутинговых компаний, достаточно прочно удерживающих лидерство на рынке и по сей день, и компаний-«однодневок», уже прекративших свое существование или представших в новом качестве. Не оставалось неизменным и отношение работодателей к услугам кадровых агентств. Многие компании прошли через этапы разочарования, поиска внутренних ресурсов для решения кадровых проблем. Недавно были подведены итоги VII Исследования, во многом ставшего показательным на фоне предыдущих лет. Тем интересен взгляд на полученные результаты от внешнего эксперта, имеющего многолетнюю успешную практику в рекрутменте. Сегодня в этом качестве выступает Павел Ишанов, управляющий партнер, генеральный директор Российского кадрового консалтингового агентства (РККА).

Развитие бизнеса, агенты влияния и ротация управленцев

Одной из тенденций развития кадрового рынка на протяжении нескольких остается рост количества российских компаний, использующих услуги агентств. Если в 2006 году из 1200 крупных московских фирм около 600 в анкетах указали название кадровых агентств и оценили качество их работы, то в 2007 году их стало на 200 больше. Да и в 2005 году рост абсолютного числа компаний, работающих с агентствами составил более 20 %. Но в то же время около 30 % фирм из числа тех, кто работал с агентствами в 2004 году отказались от сотрудничества (основные причины отказа: дороговато — 40 %, низкое качество сервиса и персонала — 25 %, сменился HR-менеджер — 20 %, другие — 15 %). В 2007 году отказы единичны.

Эксперт номера
Павел Ишанов, РККА

Активное развитие столичного рынка имеет в своей основе три причины. Первая — общий рост бизнеса, а, значит, появление возможности у компаний тратить все больше средств на использование профессиональных услуг. Вторая — трансформация кандидатского рынка, в силу ограниченности возможностей привлечения новых людей такими пассивными методами как размещение рекламы в СМИ или поиск через знакомых и по рекомендациям.

Поэтому возрастает функция рекрутеров как неких агентов влияния, способствующих переходу сотрудников из одной компании в другую. Профессионализм агентства в степени его влияния на мотивацию человека. Тем более что кандидаты сегодня имеют сразу несколько предложений и от того, насколько консультант убедителен в общении с ними зависит вероятность положительного решения в отношении нашего клиента. И третья причина связана со значительной ротацией управленческих кадров. Сегодня менеджеры, имеющие опыт сотрудничества с кадровыми агентствами, например, в западных компаниях, приходя в российские, приносят эту культуру и технологии.

В течение 2008 года неизбежен основной передел рынка
Развитие мирового рынка труда основано на экономической интеграции, а значит ряде таких объективных факторов, как:

• возросшая интернационализация, углубление международного,
• разделения труда, общемировая по своему характеру научно-техническая революция,
• повышение степени открытости национальных экономик и другие.

Развитие отечественного рынка труда имеет несколько особенностей, активно выходящих на первый план в текущем году.

Эксперт номера Павел Ишанов, РККА
Одна из них — выход на первый план целенаправленной работы с кандидатами. Сегодня времени консультантов хватает только на встречи с клиентами, беседы с уже найденными кандидатами. В конце марта я был в Париже в офисе нашей партнерской компании, недавно создавшей даже специальный исследовательский центр по работе с кандидатами.

Вторая — влияние ситуации так называемого отложенного спроса. Многие западные компании ждали результатов выборов и, получив политический сигнал, активно выходят на наш рынок.

Третья — диверсификация бизнеса кадровых агентств. Несмотря на уверенность многих моих коллег в том, что развитие рынка пойдет только по пути укрупнения агентств, я не разделяю эту точку зрения. Несомненно, будут возникать крупные компании, занимающиеся подбором среднего персонала и массовым рекрутингом. Но наряду с этим подбором высшего звена и специалистов продолжат заниматься значительное количество специализированных кадровых агентств. Компания, работающая по принципу кадрового пылесоса и собирающая все возможные заказы, не сможет обеспечить качества отбора и позиционирования персонала. К тому же в рекрутменте люди очень быстро растут, и крупным компаниям не просто будет удовлетворить эти амбиции.

Сегодня на рынок выходит значительное число западных агентств, да и во многих российских компаниях уже выросли люди, способные в условиях растущего рынка создать самостоятельный бизнес. Нас ждет появление целого ряда новых рекрутинговых агентств — имеющих узкую специализацию, западный капитал. Все эти процессы будут происходить на фоне слияний и поглощений. Поэтому в течение 2008 и последующих лет неизбежен основной передел рынка.

Кадровым агентствам придется всерьез задуматься о своих конкурентных преимуществах

По результатам исследования журнала УП в далеком 2001 году были выделены целых три нишевых группы. Спустя три года не нашлось ни одного кадрового агентства, кто бы захотел позиционироваться в третьей нишевой группе (10 % годового оклада).

Поэтому маркетологи УП не стали делать акцент на позиционировании агентств. Заметим, что во многом это стало следствием прямой зависимости цены заказа от его сложности, количества вакансий, требований к кандидатам и т. д. В 2004 году это стало новым явлением для нашего рынка.

Какие же изменения в методах влияния и конкуренции происходят на рынке сегодня?

Эксперт номера Павел Ишанов, РККА

В ближайшее время многие кадровые агентства всерьез задумаются о конкурентных преимуществах и примутся искать свою нишу позиционирования. А это путь к росту профессионализма агентств. Тем более что некоторые из них до недавнего времени представляли собой просто «биржи труда». Таким компаниям придется пересмотреть свои подходы или уйти с рынка. Подросло значительное количество профессиональных кадров. Да и сама профессия рекрутера становится все более престижной. Сегодня не редкость когда успешные сотрудники зарабатывает по 10-12 тыс. долларов. Даже работая финансовым директорам мультинациональной компании иногда сложно рассчитывать на такой размер вознаграждения. Да и для того чтобы занять эту позицию нужны годы учебы, практики, победа в конкурентной борьбе и.т.д.

На этапе поиска персонала для РККА к нам обращались люди, работающие в других сферах, на хороших должностях, которым интересна работа рекрутера. И сейчас в нашем коллективе ИТ направление возглавляет человек, ранее руководивший группой программистов в крупной американской компании, финансовое направление — главный бухгалтер одной из ведущих фирм. Они пришли в наш бизнес, не имея опыта в рекрутменте, но обладая знаниями индустрии и общими представлениями о бизнесе — а это основа успеха.

Важно отметить, что в последние годы все большее количество региональных кадровых агентств начали делать попытки работать напрямую через Москву. Если раньше можно было легко передавать им заказы от московских клиентов и делить гонорары, то сейчас это становится все труднее. Компании стали значительно повышать свой процент и нам просто невыгодно делиться с ними. В этих случаях мы сами ищем людей методами прямого поиска в регионах. В настоящее время несколько агентств уже открыли свои представительства в Москве или собираются сделать это в течение нынешнего года. Они планируют напрямую передавать заказы материнской компании в регион, а не довольствоваться крохами с барского стола московских коллег. Думаю, что со временем регионалы составят серьезную конкуренцию столичным агентствам.

Компания должна расти со скоростью роста сотрудника

Результаты VII Исследования рынка еще раз выявили интересный парадокс — чем крупнее кадровое агентство, тем сложнее ему удержать качество сервиса.
Многие компании, имеющие не более 10 клиентов, получают высочайшие оценки, работая почти эксклюзивно. Тем большего уважения достойны агентства, наращивающие масштабы и удерживающие высокую планку качества услуг. Кстати одно из них — Российское кадровое консалтинговое агентства (РККА) — 9,3 балла за качество услуг и персонала.

Эксперт номера Павел Ишанов, РККА

Просто у нас нет ставки на рост ради роста. Мы выстраиваем развитие компании в соответствии со скоростью роста наших сотрудников. На рынке есть примеры агентств, ставящих целью каждый год удваивать занимаемую площадь и количество сотрудников.

Такой подход объясним. Больше половины российского бизнеса работает по принципу создания некоей сетки, т.е. работа на капитализацию компании с целью продажи бизнеса. Но в рекрутменте этот подход не всегда оправдан. Возможно, в отдельных случаях для массового рекрутмента, необходимо значительное количество сотрудников, способных обработать огромные массивы информации. Но в плане подбора менеджеров и специалистов высокой квалификации этот подход не работает. Основная задача компании, специализирующейся на качественном подборе — выращивание собственных специалистов. А оно не может произойти за год. К тому же сегодня на рынке нет свободных хороших рекрутеров, поэтому просто расширяться, нанимая новых людей невозможно.

Для того чтобы стать профессионалом в нашей сфере необходимо минимум три года: через год у человека начинаются первые заметные результаты, через два — он набирает некую базу клиентов и кандидатов и только к третьему году становится профессионалом. Поэтому в рекрутменте важен период работы человека и количество средств, вложенных в его обучение. Убежден, что компания должна расти со скоростью сотрудника, причем не самого выдающегося. Если растет гораздо быстрее, то неизбежно снижается качество. Поэтому когда клиент обращается в крупную компанию вероятность попасть к опытному консультанту уравнивается шансом встретиться с малообученным человеком, который в данном случае дискредитирует работу всей компании.

Согласен, что в крупных компаниях есть великолепные рекрутеры, но они так загружены работой, что новые заказы могут достаться новичкам. И это приводит к тому, что рейтинг компании снижается. Для нас такая опасность тоже есть, поэтому мы стараемся, чтобы наши сотрудники развивались, у них росли доходы, они получали больше знаний и пр. Это достаточно затратный способ по сравнению с увеличением площади и наймом людей и к тому же рисковый, так как есть вероятность, что твои кадры переманят. Но если ставится задача расти с точки зрения качества — это единственный оправданный способ.

Ускорить процесс подбора, значит работать методом прямого поиска

На этапе проведения VII исследования столичного рынка рекрутмента респонденты сетовали на медлительность некоторых кадровых агентств-лидеров по отношению к выполнению заказов. К тому же, практически в половине случаев они не сумели закрыть эти позиции.

Эксперт номера Павел Ишанов, РККА

В каждом конкретном случае важно понять причины. Назову несколько общих. Во-первых, многие агентства, получив заказ, пытаются найти человека в своей базе данных или в Интернете. А с учетом того, что квалифицированных невостребованных кадров практически нет, то первое время от их приходится слышать, что пока никого подходящего на рынке нет. Если клиент очень нетерпелив — он может обратиться и в другие агентства. Все это приводит к тому, что рекрутеры параллельно начинают обзванивать кандидатов и в какой-то момент делают вывод, что клиент работает со всем рынком и сразу теряют к заказу мотивацию. Единственный способ ускорить процесс — работать методом целенаправленного отбора, прямого поиска.

Вы можете ждать месяц пока нужное резюме капнет из электронной почты или же сегодня позвонить людям, занимающим подобную позицию и предложить вакансию. Поскольку эта работа требует хорошо развитых, так называемых soft skills — не все рекрутеры к этому способны. К сожалению, в подавляющем большинстве они отличаются хорошей способностью «давить», а не беседовать на равных. И успешные люди, с которыми начинают разговаривать менторским тоном — просто не готовы к такому стилю общения. Поэтому одна из причин медлительности — нехватка хороших переговорщиков, имеющих высокий интеллект, врожденную культуру. Но есть и сторона клиентов, которые также способны затянуть процесс. Так, кандидаты, которых нашли методами прямого поиска, не готовы, чтобы с ними обращались как с соискателями, которые активно ищут работу.

Если клиенту представили таких кандидатов, а ему некогда, какой-то менеджер не приехал, что-то откладывается…., люди теряют к вакансии интерес. А когда эта позиция в компании становится действительно «горячей», вдруг выясняется, что никого нет.

Работа над имиджем хорошего работодателя актуальна не только для мало известных компаний, но и лидеров рынка

На протяжении ряда лет журналу приходилось сталкиваться с негативными высказываниями HR-ров в адрес рекрутеров.
От обвинений в непрофессионализме до прямого стремления к собственной выгоде. В 2007 году таких высказываний практически не было. Более того, по нашим данным, большинство арбитражных судов между кадровыми агентствами и заказчиками выиграли первые.

По мнению аналитиков, в эпоху IT-технологий практически бессмысленно «шутить» с кадровыми агентствами: рассматривать кандидатов в одной компании, а потом приглашать их на работу в дружественную структуру, не заплатив агентству и пр. Все тайное всегда становится явным. Тем более что многие рекрутеры просто дружат с кандидатами — позвонив однажды и навсегда.

Эксперт номера Павел Ишанов, РККА
Все больше компаний понимает необходимость работы над своим имиджем работодателя. Причем это актуально не только для каких-то мало известных компаний, но и лидеров рынка, имеющих хороший имидж производителей качественных продуктов и услуг, но не высокий имидж работодателей. Поэтому все больше компаний готовы презентовать себя как успешные работодатели и в этом аспекте сотрудничать с рекрутерами. Так, если речь идет о большом найме, то даже генеральные директора встречаются с рекрутерами, чтобы передать им некий импульс интереса с последующей передачей его потенциальным работникам.

Мы столкнулись с кадровым имиджем одной компании, имеющей штаб квартиру в Азии. На рынке было стойкое представление, что это азиатская компания не являющаяся действительно мультинациональной. Поэтому они сделали специальную презентацию для потенциальных кандидатов, чтобы показать, что в совет директоров компании входят европейцы, американцы.

Во многих компаниях пересмотрены возрастные, гендерные ограничения. Мы получаем все больше заказов, в том числе и от западных компаний на людей в возрасте 50-55 лет. Сейчас для французской компании ищем директора завода, и заказчики выразили пожелание, что с удовольствием рассмотрят женщину. Потому что уверены, что женщина-управленец в России гораздо лучше, чем мужчина.

В апреле этого года мы подписали соглашение с французской компанией Маккалистер, что позволит нам активно сотрудничать с французскими компаниями, выходящими на российский рынок. У нас есть партнеры в Скандинавии, открыт филиал в Хельсинки. Все больше западных компаний приходя на рынок, пытаются получить доступ к российским кадрам. С другой стороны, многие россияне, работающие в Европе, планируют вернуться. Это очень профессиональные, востребованные люди. Партнерские соглашения позволят получить доступ к этим кадрам. А значит придать дальнейший импульс развитию рынка, профессиональному росту наших кандидатов.

В наступившем году рынок рекрутмента несомненно продолжит свое развитие, ведь битва за персонал становится все серьезнее, а инструменты рекрутеров все гибче. Да и новое исследование стартует уже этим летом.

© Перепечатка, ссылка на сайт www.top-personal.ru

Тенденции и перспективы развития управления персоналом ©

» Норберт Том, "Проблемы теории и практики управления"

• Управление персоналом должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды
• Процессуальные функции включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала
• Профильные функции — контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных

Становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия существенно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими элементами (например, постановкой целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией, контроллингом и др.).

 Ныне особое значение приобретает вопрос, каким образом функции кадрового управления смогут повысить адаптационные способности предприятия, расширить его научную базу. В условиях возрастающей динамики изменений внешнего окружения эта способность для многих институтов (хозяйственных организаций, а также государственных учреждений) станет ключевой проблемой уже в ближайшем будущем.

Каждое предприятие должно ясно представлять, как оно будет развивать свой потенциал успеха, важным компонентом которого являются способности персонала.

Процессуальные функции управления персоналом

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.

Определение кадровых, потребностей

В дальнейшем, как и ныне, при планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений - времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

Набор кадров

В будущем предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Прежде всего потребуется тщательнее анализировать демографическое развитие общества с целью более эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении молодого поколения.

Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.

Инструментарий набора в еще большей степени должен учитывать различие между целевыми группами рекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые и зрелые работники). В последние пять лет среди молодежи популярными стали электронные биржи труда. Соответственно растут капиталовложения компаний в "электронный набор" рабочей силы.

Развитие персонала

В будущем цель этой функции по-прежнему будет заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему. Для этого наемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространстве) использования.

Оценка требований к персоналу станет более сложной из-за частых организационных перестроек. Рынок труда для глобально действующих компаний по объему расширится, но его прозрачность не повысится. Аналогичное положение складывается и на рынке обучения, который даже самые крупные компании уже не могут полностью обследовать.

Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, например в форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием. Определенные шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в настоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний.

Использование персонала

В рамках этой функции речь идет о конкретном закреплении сотрудников за определенными задачами. И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и "обогащению" труда (предоставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.).

Следующий этап, выразившийся в "усилении" труда, означал оснащение сотрудников эффективными информационно-технологическими средствами. Дополнительные мероприятия по повышению квалификации привели к тому, что работники освоили новые ниши и обрели способность подняться на уровень новых требований к труду в результате расширения своих компетенций.

Важным аспектом использования персонала может стать внедрение частично автономных рабочих групп, на которые возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и установок.

Повышение гибкости трудового процесса - еще одна тенденция в использовании кадров. Наряду с традиционными формами (скользящие графики) будут развиваться более сложные концепции гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком, установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и др.). Новые формы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.

Сохранение персонала

Эта процессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.

Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия.

Сокращение персонала

Динамика внешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инструментами со? кращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избытка персонала - отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров. Средством регулирования уровня занятости служат также гибкие формы организации труда.

Профильные функции управления персоналом

Характерная их особенность состоит в оказании непосредственного влияния на все рассмотренные выше процессуальные функции.

Контроллинг

Цель этой функции заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработан ряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций.

Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга, а также с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

Маркетинг

Главная цель этой функции состоит в создании благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно повышаются.

Тенденции и перспективы развития управления персоналом 9!

Систематический кадровый маркетинг нуждается в солидной информационной базе. В информационном отношении, а также в плане активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и рассмотренные выше функции. Особенно большую роль в этой сфере играют и будут играть хорошо налаженные коммуникации. Обострение конкуренции особенно актуализирует вопросы развития Интернета, который необходим, в частности, для расширения связей между службой рекламы и предприятиями.

Информационное обслуживание

Во внутрифирменной информационной системе могут эффективно использоваться новые средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными, причем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации.

По-прежнему большое значение сохранят печатные средства информации. Быстрое поступление электронных данных часто требует их последующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и структурные перестройки.

Еще одна проблема, заключается в налаживании согласования между внешними и внутренними средствами коммуникации. Внешние средства (например, интервью высших управленцев в газетах и журналах) оказывают большое воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслуживания и могут сознательно использоваться Для влияния на поведение людей.

Организация управления персоналом

Эта функция нацелена на регулирование сотрудничества людей (т.е. обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства.

В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой — руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).

Главный вопрос использования фирменных специалистов по кадрам заключается в их концентрации или распределении по иерархическим уровням, причем важно, чтобы они были представлены в органах хозяйственного управления предприятием. В Германии этот вопрос урегулирован в правовом порядке: в акционерных компаниях директор по кадрам является полноправным членом совета директоров и несет полную ответственность за кадровое и социальное обеспечение.

Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферы кадрового управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения разных функций в структуре предприятия. Так, традиционно рассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом функции контроля над заработной платой в настоящее время считаются областями, которые можно вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам.

Многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать по линии сервисных центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг отвечает организационной концепции). При принятии последнего варианта потребуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организационная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу исполнителей. В общефирменном масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннего спроса, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых функций из сферы управления персоналом.

© Перепечатка, ссылка на сайт http://www.hrinform.ru/articles/tphr.shtml